开发一款新产品，不仅需要了解市场现有产品的性能特点和价格，而且需要通过调研市场，制定明确的开发目标，具体步骤如下：
一、市场调研，确定开发目标
每一类产品都具有不同的开发难度，对于开发难度小的产品，产品更新的速度也比较快，而对于开发比较困难的产品，开发周期比较长，开发的费用也比较多，最明显的两类产品就是手机和汽车，手机一年可以推出一个新品，而汽车则需要十年左右才能推出一个新产液搭品。在开发新产品之前，进行充分的市场调研，了解市场发展的趋势，制定产品的开发目标是开发一款新产品的前提。
二、进行新产品的设计
当制订猛兄了新产品的开发目标之后，就需要根据专业知识，进行新产品的设计，新产品的设计是一个公司核心竞争力的体现。企业想要长期运行，必须具有竞争力的产品，产品是保证竞争力的基础。新产品的设计，往往不是推倒重来，而是一个不断优化，不断迭代的过程。
三、制定开发方案及实施
新产品设计出来之后，必须把产品的开发落实到具体的工作中，需要制定详细的开发方案，这就好比是准备去旅游，选定了目的地，接下来需要制定具体的出行计划，是坐飞机、高铁还是骑自行车、步行。实施方案需要根据公司的具体情况，新产品所用到的部件，是自己生产还是外协等等。
四、试验品的检验、测试和优化
按照开发方案，通过具体的工作，将产品的设计图纸转化成为一个实实在在的新产品，接下来闹知拿需要对这个新产品进行各项性能指标的检验，发现问题，并制定解决方案。有时我们甚至需要将试验品投入到实际市场，让客户进行体验，反馈建议。
五、确定最终生产工艺流程
当试验品投放市场得到客户较好的反馈时，市场部将会制定销售、推广计划，这时新产品也需要经过小批生产，制备最终成熟稳定的生产工艺流程。
一款新产品的开发一般来说需要经过以下步骤：
1.产生一个想法：这样的一些想法往往来自于对生活和工作中的某些尘侍拆不满意。或者有些公司会将想法和创意的产生部分给到消费者，充分听取和采纳消费者对于和产品或者产品线相关的想法。这些想法很多时候会以吐槽、意见信等的形式产生。第三种产生谈差想法的方法是众包，有些企业会邀请科学家、员工、用户等各类人参与进来，共同沟通讨论形成一些关于产品的想法。
2.想法的筛选：想法的筛选是一个去伪存真、剔除不好创意的过程。对于这个筛选过程，有一些方法。比如“RWW”，即“Real、Win、Worth doing”，即企业需要保证想法是真实的、可以值得去做的才会进入到下一个步骤和环节。
3.开发和测试：在这个环节，需要将想法产品化、形成一个产品概念，并且对形成的概念进行测试。产品概念是从消费的视角去看待想法的产物，而测试则是邀请消费者对产品概念的市场可能性进行测试和验证。去发现产品概念中消费者喜欢和不愿意接受的部分，尽可能去改进。
4.制定营销策略：在这部分，企业需要针对产品概念确定即将要进入的目标市场、设计的价值主张、预计的销售成果等。
5.评价营销策略：这步对营销策略与公司整体目标的匹配程度进行审视和评价，并对预估的销售成果进行进一步验证。
6.开发产品：这是将产品概念变成产派枣品的过程，可能需要耗费较大的资金和较长的时间。
7.推入市场：执行营销策略，匹配和发布与产品相关的广告、营销手段、渠道等，实现产品的销售。
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1、做市场和做销售有什么区别？
答：销售是“推”式的，是直接将产品卖给消费者推向市场，
做市场是“拉”式的，通过对消费这宣传，产品广告，定位等方法促使消费者购买，从而拉动销售。
市场和销售缺一不可。
2、市场部和销售部有什么区别？
答：销售部:市场一线作战部。
市场部:情报机构,收集\反馈市场信息,建议性部门。
3、做市场的一般又可分为哪几种，主要从事于什么？
答：一、“品牌”和“销售”的关系：市场部的工作主要的目标是树立品牌，扩大品牌知名度、提升美誉度，给消费者提供产品购买的理由和刺激，相比较而言，有一些“唯心”的性质。销售部的工作就是如何把产品送到消费者的面前，并成功的收回资金，实现商品的价值。主要涉及到物流、资金流及其渠道的建设和
管理。相较而言，更注重实际，工作中“唯物”的成份多一些。也正因为如此，销售部的人往往给人踏踏实实的感觉，而市场部的人往往给人以夸夸其谈的印象，当然有时候与有些市场部人员的素质有关系，更多的还是其工作性质决定的，而且心须如此，因为要传播。反之，市场部没有了“夸夸其谈”，缺少了传播，会是一种什么局面？像德赛能源的同仁们常常说市场部太沉闷实在是对市场部回归本质的要求，德赛能源还需要更多更强有力的传播。
二、“战略”和“战术”的关系：市场部主要工作是关系到产前、产中、产后和销售前、中、后，产品、价格、渠道和促销，生产者、中间商和消费者等全局性的工作，是战略层面的事情，相当于军队里的参谋部。这一点在TCL移动通讯就做得很好，其单列出来的营销策略部门就充分的体现了这一功能。有些企业，策略这部分工作往往由公司的领导层直接做了，所以很多企业特别是小企业没有真正的市场部从事具体的市场战略研究和规划。销售部工作主要是将市场部研究规划出的产品按设计好的渠道和价格以及促销宣传方式具体实施，管好渠道畅通，物流、资金流安全畅通即可。是战术实施方面的事情。德赛能源在经过了不断的调整后，战略与战术的主要职能分配逐渐清晰，但是由于信息、部门人员的工作专业能力等问题，往往造成一些部门工作的交叉。
三、面上的和点上的关系：市场部统揽全局，是针对全局进行工作的，从产品构想、组合，行业及竞争品牌研究、市场地位、市场周期、市场布局等。可能会在保证全局利益的情况下牺牲部分的个体的利益。德赛能源目前在产品线的战略上“有所为，有所不为”的指导原则就充分的体现了这一点。如：要停掉一个老产品的生产，开发一个新产品，可能的情况是老产品销售很好但前景不看好，而新产品目前销售有困难甚至可能市场投入大，收益周期长，那么作为市场部门就必须坚持正确的战略去做工作。而销售部就考虑相对单纯点，按照即定的方针和策略具体实施，把产品推出去，把钱收回来。管好经销商，铺货、雹咐建点等。关心的是出了多少货，回了多少款。更多的从销售环节运用因时因地的战术技巧解决问题。
四、理论和实践的关系：由于两个部门的工作内容个性质不同，市场部往往是进行的务虚的“理论工作”，销售部往往进行的是“务实的实践工作”。没有正确的理论就没有正确的实践。理论需要实践检验，实践同时为理论提供支持。市场部所有的工作的出发点和归结点都是市场占有率和销售量御肆察。就品牌营销的现状况而言，我们的销售硬件基础（销售队伍、销售网络等）都是相当好的，但是品牌营销理论研究还相当缺乏的，应该说是我们理论的困境。
五、整体利益和局部利益的关系：因为市场部的工作是全局性的，所代表的就是整体利益。因此除了销量外，还有品牌知名度、品牌美誉度等。考核标准也是难以确定和具体量化的。而销售部的工作就是体现在货物的销售和回款的多寡，一个月没有销售没有回款就是不能够忍受的，而且考核的标准也是直观的单纯的：销量、回款。很显然，到目前为止，我们在每次的总结评审中，讨论的多是数字化了的销售指标，而很难见到具体的量化的市场部工作指标。
六、长远利益和短期利益的关系：市场部的市场策略研究、品牌规划建设一般都是以年度、五年度甚至十年度为一个检验周期。所以关系的是企业长远的利益。而销售部的销售往往是以月、季度、最多是年度为单位的。所以关系到的是企业的短期利益。
以上关于市场部与销售部的六大关系也不是完全独立的，在实际工作中，也会在一定程度上交叉和融合，这涉及到部门之间的合作、沟通和协调问题。
总之，市场部相当于参谋部，销售部相当于作战部，有着各自不同的角色。因此首先要分清职责，给自己的镇茄角色定好位；其次才是寻求相互的合作与融合。只有这样才能真正的发挥市场部的职能，把企业的
市场营销水平提上一个新的高度。