案例：
艾尔逊公司是一家中等规模的私有企业，员工约有2000余人。该公司主要从事电信行业的生产与销售，连续多年出现了高利润、高增长的发展趋势，未来发展潜力看好。在当今激烈的市场竞争中，公司提出以人为动力的“人本原则”，倡导“沟通、合作、团队、奋斗”的企业
文化。
鲍尔今年29岁，获得MBA学位后，进入艾尔逊公司工作，担任人事部经理。在此之前，他曾在一家设备安装公司做过3年的
人力资源管理工作；现在，他准备到新公司好好干一番事业。
艾尔逊公司人事部有40多名员工，相对于全公司而言，大体是一个人事员工对应50名普通员工。人事部有多名职能主管，分管薪酬设计、人员招聘和
培训开发以及绩效考核工作。
鲍尔到任之后不久便发现了问题。比如，公司各部门的工作很少有“规划”，每个员工的工作都没有明确的分工，一份工作可以由甲干，也可以由乙干，全凭各人的技能和兴趣完成。有不少个人能力强于本人职务要求的雇员为此感到不快。当问及公司为何如此时，回答是：“一开始就是这样的。”
另外，人事部仅有一半员工具备人力资源及相关专业的学历，仅有1/4的员工具备人力资源管理经验。除此之外，很多员工都是由普通员工转任或提升上来的。人事部的4名主管，一位原先是图书馆管理员，一位是
办公室秘书，另两名主管虽然有人事工作经验，但又都没有专业学历。至于4名主管手下的员工，更是五花八门。
公司内部其他职能部门的员工，拥有公认的学历与相关的工作经验后，就获得了一种“资历”，这些拥有“资历”的员工可以对新员工进行业务上的指导和帮助。在人事部一般无人具备这种“资历”，所以很少能对新员工进行帮助和指导，大家都是各干各的，彼此很少沟通。尽管人事部的工作任务非常繁重，但其它部门似乎并不满意，总认为人事部不能及时对它们的要求作出反应。而且，人事部对公司的战略规划了解甚少，而且人事部的决策也很难对公司的大政方针产生影响。
鲍尔的前任比尔在担任人事经理的任期内，员工工资涨幅不大，员工不满情绪日益高涨。比尔也曾向公司总裁提出调整雇员工资标准的方案，并建议公司适当修改一下薪资制度。总裁虽然表示可以考虑，但至今没有动静。
鲍尔认为，公司的实际情况与先前所想象的大不一致。但仔细想想，自己又不能对此提出太多的异议。公司的每项制度与管理方式都有自己的传统，鲍尔还不敢说这种传统有多么不好，况且，目前公司运转情况还是不错的。
正当他犹豫不决时，他无意中听到
财务部经理在训斥一名雇员：“你最近怎么搞的？连连出错！这样下去对你没什么好处！你知道吗？像你这样，即使送你去人事部，恐怕人家也不要你！”
鲍尔听后，心里很不是滋味。他该怎样强化人事部的职能作用呢？
讨论题：
1、艾尔逊公司人力资源管理上存在哪些问题？
2、鲍尔怎样强化人事部的职能？
今天（12号）晚上11：30截止，希望朋友们多多帮助！
首先,很明显公司还处于成长阶段,且上级对人力资源的概念也没有很好的认识,只是把人力资源部(人事部)当后勤部,没有认识到人力资源部 的作用!与公司提出以人为动力的“人本原则”，倡导“沟通、合作、团队、奋斗”的企业文化樱孙祥相违背!而且思想很顽固.
其次,是人力资源从业人员自身的素质也不够,知识也不够,需要进一步学习.
最后,是其他部门对人力资源部的工作认可度不高,缺乏沟通与交流.
作为人力资源经理,你有责任作好人力脊搏资源工作,虽说现在公司经营很好,但明显已经有很大的潜在危害,你必须认识到.比如说公司内员工的职责不清,大家都不知道自己该干什么,全靠自觉.这样,也许有些员工干的多工资还少.还有员工的凯逗薪酬,员工的满意度等等都存在问题.我建议 你先把公司的所有人力资源问题意义列出,然后在拿出个完美方案,说服上级!
一、人力资源管理问题：
1、机构雍肿，仅一个人事部就40多名辩弯含员工，正常配置有6-8人足够；
2、职责权限划分不清，应进行职位分析与岗位价值评估；
3、绩效管理体系不健携笑全，人浮于世；
4、
职业生涯规划系闹蚂统没有建立，员工职位及薪酬晋升通道不畅。
二、鲍尔应建议公司进行人力资源管理体系构建。
一,传统的人事管理与现代人力资源管理的区别:
1．传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、
心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳
社会和
经济效益。
2．传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种腔橡资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”......
二,现代人力资源管理的职能:
现代企业的人力资源管理大致可分为三个层次，及策略规划、制度规划和作业执行。这三个层次其实也代表了人力资源管理的不同发展阶段，可以体现出从传统的人事管理到现代人力资源管理的过渡。
把人力资源管理粗分为人员甄选、绩效评估、员工发展、薪资福利四大方面的话，那么各层次的职能为:
1,人员甄选
确认企业长期经营所需的毁配人员特制，建立HR预测工具
设计甄选工具，确认甄选工具的效度，拟定招聘计划
招聘工作管理、人员面试等
2,绩效评估
决定企业应强调何种绩效指标，及早确定具有潜力的员工
设计与薪资、员工发展相结合的评估制度，发展未来组织工作所需的评估工具
绩效考评的组织实施、资料的收集、汇总、分析、反馈
3,员工发展
规划企业未来主要骨干的发展计划，确认组织发展所需的人才类别，建立事业途径
涉及企业发展系统，评估企业培训要求，设计培训课程及有关制度配合组织的发展
提供培训课程，执行工作教导，规划个人职业生涯
4,薪资福利
薪资与企业长伍余旁期战略结合
设计资福利制度
调薪、核薪、发薪及日常福利
问题还这样分的。你等着我去给你写
第一，作为一名经理最起码得有一种魄力，先整顿好自己部门的问题。比如：划分职能范围、加强知识学习、加强员工之前互动。 让整个部门工作氛围活跃起来、加强与其他部门的沟通。
第二，对于员工工资问题，主人翁在向公司总裁提出相应方案 制郑裤度的同时 应使用充裕的部门人力资源对公司员工做一些意见调查并及时誉丛枝反馈整理，并详细阐明问题发生的原因、过程、以及会导致的相应后果。
第三，多多向员工宣传公司的企业文化背景、让员工尽量多的了解公司的文化。
总而言之，人力资源部庆敏 是统筹整个企业人力资源管理的一个部门。不仅仅对领导负责、也要对员工负责。