培训计划的步骤
第一步、确认培训与人力发展预算。 制订培训计划工作的最佳的起点是确认公司将有多少预算要分配于培训和人力发展。在不确定是否有足够的经费支持的情况下，制订任何综合培训计划都是没有意义的。通常培训预算都是由公司决策层决定的，但是HR应该通过向决策层呈现出为培训投资的“建议书”，说明为什么公司应该花钱培训, 公司将得到什么回报。在不同行业，公司的培训预算的差异可能很大, 但通常外资企业的培训预算在营业稿消中额的1% ~ 1.5%。HR需要
管理的是培训预算被有效地使用，并给公司带来效益。 第二步、分析员工评价数据。 公司的评价体系应该要求经理们和员工讨论个人的培训需求。如果你公司的评价体系做不到这一点, 说明公司的评价体系不够
科学，需要改善这一个功能。这是关于“谁还需要培训什么”的主要信息来源。当然，也可能有时会被公司指定,为了实施新的质量或生产系统而进行全员培训。HR的职责是负责收集所有的培训需求, 有时可能会被部门经理要求给些建议, 指出目前有什么类型的培训是最适合部门经理的下属员工。 第三步、制订课程需求单。 根据培训需求，列出一个单子, 上面列明用来匹配培训需求的所有种类的培训课程。这可能是一个很长的清单，包含了针对少数员工的个性化的培训需求(甚至是一个单独的个人)，当然也包含了许多人都想参加的共性化的培训需求。 第四步、修订符合预算的清单。 经常会遇到的情况是总培训需求量将超出培训预算。在这种情况下,我们需要进行先后排序,并决定哪些课程将会运行和哪些课程不会。最好办法是通过咨询部门经理，给他们一个机会说哪些培训是最重要的。培训专家何守中认为基本的考虑是使培训投入为公司达到最佳键山绩效产出。哪些课程可能对参训员工绩效产生最积极的影响,进而提升公司的总体绩。如果某些有需求的培训无法安排, 提出改需求的员工应该得到回应。HR应考虑是否有任何其他方式来满足需求, 例如通过岗位传帮带或者轮岗去完成知识传递。 第五步、确定培训的供应方。 当我们有了最终版的课程清单，接下来我们需要决定如何去寻找这些培训的供应方。首先是决定使用内部讲师还是聘请外部讲师的。内部讲师的好处是成本较低, 而且有时比外部讲师优秀(因为内部讲师更了解组织现状和流程)。然而，有时内部无法找到讲授某个课程的专家, 这时就必须寻找外部讲师。另外, 对于许多类型的管理培训(尤其是高管培训)外部讲师比内部讲师往往有更多的可信度, 这就是我们通常说的“外来的和尚好念经”。这样说并不一定公平, 但确实存在这种现象。 第六步、制订和分发开课时间表。
人力资源部应该制订一份包含所有计划运营培训的开课时间表, 列明开课的时间和地点。一种通常的做法是制作一本包含的相关信息的小册子, 例如课程描述。这本小册子将被分发给所有的部门作为一份参考文件(在某些组织将拷贝给所有员工)。 第七步、为那些培训安排后勤保障。 培训的后勤保障需要确保：我们有地方运营该课程(不管在内部或外部)、学员住宿(如果需要的话)和所有的设备和设施, 如活动挂图、记号笔、投影机等。我们还要确保教材的复印件可供给每个参训者。这听起来很平常, 但常常出错的往往就是这些方面。最好的做法是假定会出差错，二次确认我们的后勤安排, 特别是如果我们使用酒店或其他一些外部的地点进行培训时。 第八步、安排课程对应的参训人员。 即使这看起来像一个简单的任桥慧务，安排课程对应的参训人员有时可能会有困难。基本上我们要告知的参训人员预订的培训地点，送他们参加培训，告诉他们去哪儿, 什么时候到, 也许还要建议他们带计算器或在培训前完成一份问卷。公司通常提前两或三个月通知培训报名，以便参训人可以安排好他们的时间表,在培训日时有时间参加。很常见的情况是,一些参训者在最后一刻取消报名(通常是由于工作的压力), 所以要有备选学员可以候补空余的培训名额。 第九步、分析课后评估，并据此采取行动。
进入到一家新公司，如果培训团队是新组建的话，培训工作的建设可以分3个阶段来完成。
第一阶段：打基础
在这个阶段，培训团队的重点不是去创造新的培训体系，而是先消化现有的。因为如果是新组建的培训团队，这些人现在都是新员工，在公司内部，他们本身的专业技能是不过关的（自己不过关，还要去指导别人，是不合适的），当务之急是让他们把公司现有的内容摸熟，让他们在公司内先成长为一名专家，具体内容如下：
1.熟悉现有的业务
了解公司的运作模式，了解公司是怎么运作的，了解培训公司在公司里所扮演的角色。
2.安排培训人员下一线
必须安排讲师到其所要培训的各个岗位上进行轮岗学习，真实的去了解每个岗位所需要做的事，这样后面做培训的时候，才比较接地气。
3.熟悉现在的培训内容
（1）让现有的讲师系统性的学习现有的课件，并进行内部演练，让其对公司现有培训内容非常熟悉，每门课都能讲。在学习的过程中，对培训的标准、规则氏伍握进行宣贯和统一。
（2）具体实施的方法为把每一门课件作为一个时间段的学习重点，按循序渐进的方法进行演练，每一个阶段制定学习的课程内容，并进行考核。
4.组织讲师试讲认证
（1）当讲师熟悉现有的培训内容后，组织正式的试讲，让讲师以正式的形式进行展示，把以前学习的内容进行一个综合性的展示，以一种比较正式的仪式进行认可。
（2）以这种比较正式的形式，可以让讲师更注重平时的工作质量
5.实战训练
当讲师对某一课程的能力已经很充分后，就可以开始进行实际的培训组织了，通过这种方法，让其学以至用，并不断的进行改进。
第二阶段：改良系统
经过前一阶段的了解后，讲师已经熟悉了公司内部的培训内容，也已经具备了一定的实操能力，对公司现有的培训方法、制度歼庆、形式的优劣等有了一些判断，那这个时候，就可以开始对现在的系统进行改善了。
1.梳理课程内容
对以前的课程内容进行重橘猛新梳理，划分成体系，把知识点进行重新整合，让每一个板块都成为单独的板块。
2.改善培训组织模式
当对培训工作很熟悉后，就可以开始对以往的培训组织形式进行优化，寻找更适合的方法。
3.制定培训制度
如培训讲师评分制度、考核制度等
4.拟定培训计划
对公司的业务很熟悉后，可根据公司现成的业务规律制定相应的培训计划，比如什么时候培训，培训哪些人，培训什么内容，怎么考核，怎么组织等，把这些形成一个计划，这样做起来就比较有目的性。
第三阶段：形成模式
（1）摸索方法，把现有的做的很好的培训，形成一套体制，融入到现有的工作内容中去。
（2）把培训工作形成规律性
您好，想要提高员工和管理人员的素质,提高公司的管理水平,就要培养一批具有专业技能和管理知识的人才,就要有培训计划方案。
一份完整的培训计划方案应当包括以下内容：
①方案编制说明；
②培训需求调查与分析；
③培知则昌训指导思想；
④培训目标；
⑤培训原则；
⑥培训内容；
⑦培训的管理；
⑧培训效果评估方法和搭扒标准；
⑨培训收益。
希望对你有帮助盯咐哦
1.注意投入与效世态益产出笑返碧的分碰举析
2，寻求获得高级管理层对培训的支持
3，直线管理层对计划制定的参与
首先要写一份企业培训计划书