过程管理小知识相信很多的网友都不是很明白，包括过程管理的重要性有哪些也是一样，不过没有关系，接下来就来为大家分享关于过程管理小知识和过程管理的重要性有哪些的一些知识点，大家可以关注收藏，免得下次来找不到哦，下面我们开始吧！
如何进行过程管理
如何进行过程管理，在工作的时候，过程对结果还更重要的，项目总体计划是整个项目执行的主线和纲领，其过程管控是否有效决定了项目目标能否按时、保质的实现。下面看看如何进行过程管理。
如何进行过程管理1几年前，作为公司的品质总监，在面试品质经理时，笔者提出一个问题：“我认为产品质量来源于过程管理，但中国的多数企业，过程管理这一块做得很不好，如何才能将过程管理做到位呢？”他的回答是：“将人、机、料、法、环管理起来。”
我告诉他：“如果是十年前，有人问我这个问题，我的答案也与你一致，但现在我不这么认为。”
看他有些不信，我接着说：“人机料法环的管理方法是几十年前的一种认识，据说是由我国著名的质量专家刘源张院士提出的，我刚入质量管理这一行时，老师们也是这样教我的。”
“但是这几年，我在研究美国质量大师克劳士比的零缺陷过程方法时发现，克劳士比先生对过程管理的思想与刘院士的说法有较大差异，他将过程分为六个要素来管理，这六个要素是：输出、输入、工作态度、工作能力、作业程序、软硬件设施。”
“我认为，刘的方法是中国人的模糊思维的产物，克劳士比的方法是西方人精确思维的实践总结。”
下面笔者用一个制造业中极为常见的检验过程为例，为大家讲解零缺陷过程管理方法在实践中如何通过精确控制各个过程要素来解决问题。数年前，我空降到一家民营企业中任品质总监，这家企业技术能力较强，但是管理体系薄弱，虽然通过了ISO90质量体系认证，但是内部的过程管理根本没有开展起来，公司处于完全的人治状态。进入公司不久，我就发现自己掉进了漩涡，投诉不断，几乎每天都有，内部质量异常层出不穷，我与品质部根本盯不住。
无奈之下，我去找领导：“我们必须建立一个有效的过程管理体系，确保每位员工的工作输出能满足下一环节的要求。”但我得到的回答却是：“公司的产品比较简单，你不能用大公司的方法来管理这里的品质，你要做的就是两个字：盯住！”
领导坚持认为规范的过程管理会导致成本上升、反应速度下降，我必须建立一个过程管理的样板，向他们展示：只要过程管理做到位，质量会提升、成本会下降、反应速度会提高。
于是我想到了IQC（进料检验），这个部门因为漏检率高、效率低、反应慢，经常被人投诉。
在搜集好IQC过程中存在的问题后，我将IQC经理叫到办公室，开门见山地说：“我来公司不到半年，至少有10人来投诉你，要求换掉你，咱们具体分析下原因。”我的电脑上列出了目前IQC存在的问题：
批次性问题漏检次数多，单是定制件（电感、变压器、散热器、PCB、线材、标签、塑胶外壳等）、来料批次性质量问题每月流到生产线上至少就有30批以上，但是无法判断是否属于检验员漏检。
经常在生产线上发现混料，有时甚至造成生产线大批量返工和客户投诉，但是无法区分是IQC检验后放错还是仓库发错料，或者是前加工车间放混料。
检验周期长，平均检出周期超过3天，因为检出时间长，很多物料本来不是急料，结果被IQC变成了急料，有些数量少、体积小的来料甚至被发现在IQC处丢失，打乱了生产计划。
因为急料信息反馈不畅，造成急料经常在使用前才发现还呆在IQC处待检验，甚至由于急料被IQC批退打乱生产计划，计划员、物料员、采购员经常投诉IQC。
检验效率低，平均每小时只能检出1.4批物料。
供应商由于来料标识或包装不符要求，经常被要求退货或返工，抱怨很大，尤其是散件发件的CKD（Completely knocked down）物料，由于客户要求中性包装，不得在包装箱上出现生产厂家信息，包装不合格造成的返工率更高。
生产线由于CKD物料不符合客户要求，经常要重新包装，浪费人力物力。部分物料在检验后没有盖IQC PASS章，经常被投诉。
客户审核问题多（操作不规范、要求不明确等）。
我问他：“这些属实吗？”
“是真的。”他答道。
“如何才能快速解决这些问题？”我又问。
“我没有想清楚，请您指点。”他看着我说。
“ISO9000中强调过程方法，你的IQC进料检验也是一个业务过程，请问这个过程的输出是什么？”我问他。
“我们输出了合格的原材料。”他不假思索地回答。
“如果供应商来的物料不合格，你IQC能将它变成合格品？”我立即反驳。
他一时间愣住了：“我没有想过这个问题，IQC的确不能将不合格品变成合格品。秦总，请告诉我您的想法吧。”
“很简单，IQC这个过程只输出两样产品：检验报告和加盖了状态标识的货物。”接下来我打开一个图（如上，过程管理六要素）。
我指着这个图说：“克劳士比有一句经典名言：所有的工作都是一个过程。如果在后面加一句：每个业务过程都能用这个过程模式作业表来进行管理，那岂不是所有的工作都能轻松做对了吗？”
我接着说：“①~⑥这6个小项是过程的六大管理要素，不管多么复杂的业务过程，都可以将之简化为这6项来管理，只要你将这6项的要求识别出来并管理到位，这个过程就不会产生品质问题。”
“先来看第①项：输出，这一项最大的问题就是你不明白你输出了什么，也不知道客户对你的输出有什么要求，当然更不知道大家对于这个业务过程的作业质量、周期和效率的要求。”
“不明白输出的要求，工作就没有方向，你看表1是否符合实际？”
看见他点头，我接着说：“识别了输出，再来看第②项输入，请看表2。”
“如果将输入这个环节的问题都解决了，相信输出会有大幅度的改善。”我坚定地说。“下面再来谈第③个要素：知识和培训，这个要求其实就是IQC检验员的能力，也就是平常讲到的应知应会。作为IQC的'经理，你必须对操作者的能力要求进行识别和控制，那么，IQC检验员需要哪些知识和培训呢？”我的电脑上出现了表3。
“由于IQC检验员能力不足而导致漏检的事情很多，在目前民企中员工流动率较高的情况下更是如此，表3中内容就是IQC检验员必须掌握的东西，如何保证员工能达到这个要求呢？要有控制办法，你要组织制定相应的上岗培训管理办法，只要执行到位，员工的能力就能得到保证。”
沿着这个思路，我又讲解了工作标准、工作程序、装备与设施这些要素的管理。最后，他对我说：“原来，来料检验这个过程要这样管理，我算是开了眼界了。”
“接下来，要组织下属全体员工讨论每个要素存在的问题，并找出解决办法，把我的思路坚决执行下去！”我对他说。
他的执行力不错，半年后，他交出了一张满意的答卷：
漏到产线上的来料批次性不良次数降低70%以上；
检验效率提高到原来的2倍；
检验周期由之前的3天下降到13小时。
后来，我将这种工作思路推广到工厂中的其他业务过程，如前加工、插件、测试、老化、包装、OQC检验等，都取得了成功，工厂的面貌在半年内发生了翻天覆地的变化，与之相对应的，内部的制造异常和客户投诉大幅减少。
克劳士比的零缺陷过程管理方法的核心思想是八个字：识别输出，控制输入。它要求先将过程的输出识别出来，再确定过程的客户对这些输出物和过程的要求，以此为基础，对其他五个要素（输入、工作态度、工作能力、作业程序、软硬件设施）进行精确管理，确保其能满足输出的要求。
如果公司的每个业务过程均能得到识别，并能管理到位，那么就不会存在所谓的“质量问题”，ISO9000质量管理体系也会在企业中真正得到落实。
如何进行过程管理2如何加强过程管理
（1）绩效计划阶段的过程管理
下达团队绩效目标计划。也就是管理者要向员工下达一年、一季度或一个月的任务指标，包括团队预期创造多少价值，需要达到什么高度，以及针对这个计划员工应该如何去执行等。
协商探讨绩效考核方式。例如，管理者需要跟员工协商探讨绩效考核方式，以此来推动绩效计划的执行。
确定绩效指标考核体系。探讨结束并同意观点后，管理者需要建立完善的绩效考核体系，以便更好对绩效管理过程进行全面的考核和监督。
（2）绩效辅导阶段的过程管理
监控点。例如，管理者通过对员工进行过程上的监控管理，能够方便管理者及时发现员工在工作上的不足，并提出意见帮助员工及时改正。
信息收集与反馈渠道。例如，设立信息收集与反馈渠道，能够确保员工可以及时向管理者汇报工作情况，同时管理者也能根据员工的汇报以及就自己在监控中收集到的信息，给员工意见和建议，引导员工更好地执行计划。
（3）绩效考核阶段的过程管理
知识：缺乏工作相关的知识。例如，安排工作岗位，技能相关的知识培训。
技能：缺乏岗位要求的技能。例如，针对员工存在的弱点，进行针对性的辅导，或鼓励员工之间互相帮助，从而增强自己的技能。
态度：对工作认知有偏差，工作目标不明确。例如，帮助员工认识个人潜力和职业发展方向。
外部环境：工作压力大。例如，适当开展团队活动，活跃团队氛围，帮助员工减轻压力。
（4）绩效反馈阶段的过程管理
BEST反馈。BEST反馈是指，针对员工在绩效周期的表现，管理者在反馈时按照以下步骤进行：描述行为（Behavior description）；表达后果（express consequence）；征求意见（Solicit input）；着眼未来（Talk about positive outcomes）。在这个过程中，最重要的是以聆听的态度，让员工充分地表达意见，鼓励员工自己寻找解决办法，最后管理者再稍做总结。
汉堡原理。汉堡原理，是指管理者在进行绩效反馈时，采用“赞赏-问题-支持”夹心式的沟通方式。比如，“小瑞，在上一轮的绩效考核中，你在新客户开发方面表现不错……但同时你也存在一些需要改进的地方……你对这个问题怎么看？……你对这个问题的想法很不错，可以列入你下一步的改进计划。”
如何进行过程管理3如何进行项目过程管控
1、科学的制定项目总体计划
要结合合同要求与企业面临的实际情况，科学、理性、严谨、民主的制定项目总体计划：
①要在综合考虑项目的工期、质量、成本三个要素基础上，结合企业与项目实际情况，充分征求各干系人的意见;
②梳理以往类似项目的成功经验，总结以往类似项目的失败教训，理性分析公司既有资源，充分发挥员工的主观能动性制定切实可行的项目总体计划;
③要充分地考虑到潜在的风险，扫描一切可能影响项目执行的阻碍项，细致的梳理每一个细节，尽可能将项目总体计划的可兑现率提高;
④项目总体计划制定阶段还要邀请项目主要干系人参加，充分听取各方面的意见(必要时需征得用户同意)，在民主评审后才能形成一份合格的项目总体计划，以提高项目计划的科学性和实用性。
2、严格执行项目总体计划
项目总体计划的执行不力一直是困扰大多数企业项目管理的顽疾，要提高项目总体计划的执行力，需做到以下几点：
①结合已有经验，制定适合企业实际的项目总体计划模板，在尽量满足项目周期的基础上，具体项目根据自身特点在此基础上进行调整，提高项目总体计划的准确性、合理性、权威性和弹性;
②要在全企业内形成一股严格执行项目计划的良好风气，对不按计划执行的现象要严格考核;
③建立项目总体计划险信息预警机制，提前预警总体计划各节点，督促负责人实施事前管理;
④在项目执行过程中注重梳理，对设计研发、工艺准备、配件采购、生产制造和质量管理等存在的问题进行认真梳理，识别项目风险，并制定预案和应对措施，提前化解项目执行风险;
⑤将项目总体计划兑现率纳入相关部门的组织绩效进行考核。
3、及时调整项目总体计划
项目总体计划应该是动态的、灵活的`、并且随着企业内外部环境或项目的变化而变化。项目团队需根据客观上无法按期完成事项的性质对项目总体计划进行必要的调整，重新制定追赶计划，进一步明确项目目标，最大限度避免合同产品的延期交付。当出现下列情况时，可以调整项目总体计划：
①应用户要求修订项目产品交付计划;
②公司生产经营计划调整或公司利益最大化的要求;
③因不可抗因素、里程碑计划节点延期等影响造成项目总体计划无法按期执行;
④其他经用户和项目总经理同意的必须调整项目总体计划的情形。
一、项目过程管理的一般特点
项目由多个过程组成，这些过程相互交叉，相互作用。美国管理协会把项目管理过程分成5个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程（图4-3）。
图4-3项目过程组示意图
项目过程组不是离散的，也不是一次性事件。过程组与过程组之间有重叠，其重叠程度在不同的阶段和不同的项目中不一致（图4-4）。
图4-4过程组中各过程的交叉关系
1.启动
启动是一个项目开始的标志。启动过程侧重于需求分析，确定下一阶段是否有必要开展。这样，一旦项目的目标需求不被满足或消失，那么项目就会终止。
2.计划
根据项目的目标和任务制定一个切实可行的计划。项目的独特性和一次性使得项目计划的编制非常重要。计划的详细和复杂程度与项目的规模、类型密切相关，但计划的编制工作顺序大体上相同。
（1）目标分解：把这一阶段或项目要达到的目标进行分解，使其更明朗、具体。
（2）任务活动的确定：要达到预定的项目或阶段目标必须完成的任务和进行的活动。
（3）任务分解和排序：分析各项任务的结构以及相互关系，按先后顺序排列。
（4）完成任务的时间估算：各项任务所需时间的估算。
（5）进度计划：根据对任务的分析和历时估计以及资源的要求，编制进度计划。
（6）资源计划：确定完成各项任务所需的人员、资金、设备、原材料和技术等。
（7）费用预算：根据各项活动所需的费用分配资金。
（8）编成计划文档：汇总以上成果，编成文档。
除此之外，还要制定质量计划、组织计划、物资采购计划和管理计划等。在计划阶段，对各方面考虑得越周详，越有利于下一阶段的进行。
3.实施
地质调查项目的实施是根据编制的设计进行的，实施阶段的各种具体活动和任务与相关的专业关系密切，每个专业都有自己的工作程序与标准，要按设计、标准及规范进行。
4.控制
控制阶段的任务是定期检查项目的执行情况，以便发现与设计的偏差，及时调整工作部署。因为地质情况十分复杂，因此，在工作过程中一旦发现与设计有较大的偏差，就需要通过调整设计来改变项目实施的方式、工程手段和实物工作量。例如，当项目进展与设计出现较大偏差时，要分析并找出影响的原因，并采取相应的措施，保证项目按时完成，当无法采取任何措施也无法按时完成项目时，需向上级主管部门提出书面请示，延缓项目完成的时间，批准后方可执行。控制阶段主要依据项目控制质量、进度、费用和安全等。
5.收尾
收尾是项目完成的标志，这个阶段要编写、收集和分发各种文件和信息，及时进行原始资料归档、成果登记和汇交。同时，完成合同的结算。
二、地质调查项目过程管理划分
根据项目过程管理理论研究，项目过程管理可以分为启动、计划、施工、控制和收尾5个阶段。地质调查项目的过程管理既有一般项目过程管理的特征，又有其自己的专业特点，大致可以分为立项、设计、施工、野外验收、成果审查、资料汇交和项目终结7个过程或阶段，其中野外验收和成果审查相当于控制过程的关键点，资料汇交和项目终结相当于收尾。在总体目标、预期成果和实施过程管理等方面要充分体现国家意志和国家需求。
三、立项管理
地质调查项目正式启动之前，必须进行充分的项目立项论证，必然要进行大量的项目前期准备工作，包括调研、可行性研究与项目立项评估工作，这些工作直接决定了项目最终能否立项。因此，立项是整个项目过程管理的重要内容。为了对项目立项工作有更加规范和系统的认识，通常把项目立项分为4个步骤，即信息资料的收集与处理、项目调研、可行性研究和项目评估。项目立项在整个项目生命周期中处于起始阶段，对于项目能否成立并得到实施非常关键。
地质调查项目的确立要根据国家的需要，贯彻中央关于地质工作的要求，加强资源调查评价，更好地为经济发展和社会进步服务，加强地质勘查工作，力争实现战略性矿产勘查的新突破，全面加强地质灾害的监测预防，继续做好重点地区地质灾害防治工作。
为了科学决策，使工作部署更加合理，使有限的资金发挥更大更好的效益，目前地质调查项目立项采用自上而下与自下而上相结合的方式，并强化自上而下的作用，发布内容具体、针对性强的项目指南。逐级分解、落实具体工作项目。例如采用“三会两审”的项目决策机制，三会是指“专家咨询会、供需见面会、项目协商会”，两审是指“局审和部审”。
立项的目的是确定地质调查项目，并选择项目实施单位。在立项方面，作为国家地质工作组织管理实施的中国地质调查局，制定国家地质工作规划，编制项目指南；作为承担项目的地质调查单位，则要根据中国地质调查局的相关要求，围绕项目需求开展立项工作。
1.项目信息资料的收集与处理
项目信息资料占有的多少，直接影响立项活动的成功与否。通过各种形式、渠道和途径在社会和市场中广泛收集与地质调查项目的相关信息和资料，是立项的一项重要工作。与项目相关的信息资料非常广泛，主要包括以下3个方面：
●各级政府制定发布的社会经济发展规划、政府部门实施的计划、重点工程建设规划与计划；
●各类社会经济统计资料、专门研究机构的分析预测资料；
●相关的技术资料，如地质资料、水文资料、气象资料、地理资料和环境资料等。
资料收集的方式多种多样，通过各类公开载体获取信息资料应是主要的方式。一般情况下，按信息来源可分为自然收集、相关市场衍生收集和意外获取。自然收集是通过正常的工作渠道，如参加各种会议等，获取上级相关部门的项目指南和国家重大建设项目及规划信息等，这种方式通常是最主要的方式，具有资质的地质调查单位将根据这些信息开展立项申请。相关市场衍生收集，是在原有项目基础上派生出的新项目，如在早期的资源评价项目基础上新发现的矿化带、矿点等成矿有利地段，利用资源补偿费进一步开展矿产勘查工作，争取申请资源补偿费项目。意外获取则是某些非常偶然的机会得到的信息。
大量信息通过各种渠道反馈到单位的相关部门，如科技处或总工办，通过这些部门将这些信息资料分类整理并筛选，有价值的信息被确定为下一步调研和立项申请的对象，暂时利用不上的信息被整理保存。收集到的信息资料经过整理以后，根据可利用的程度分别建立信息库、资料库和项目库，同时建立与地质调查项目相关的客户库。因此，项目信息资料的处理过程是立项阶段非常必要的。
值得注意的是，与使用地质调查成果的政府部门、社会组织建立经常的沟通联系，是社会主义市场经济条件下地质调查必须建立的一种机制，这既是获取立项信息资料的需要，也是地质调查成果更好地为社会经济服务的必然要求。
2.项目调研
项目调研是指针对一定的项目目标，在特定的条件下系统地收集、分析和报告有关项目信息的过程。项目调研是整个项目可靠性论证的一个重要环节，也是决定是否立项的重要依据。只有通过项目调研，才能及时准确地掌握周围的各种情况，使立项更有针对性，决策更有依据，减少风险。
项目调研的内容主要包括以下几个方面：
（1）项目涉及专业方向和工作内容；
（2）项目的成果特点；
（3）项目运作所需要的经费、技术及人力资源条件；
（4）项目运作的内外部环境及竞争对手；
（5）项目周期与运作的风险；
（6）项目的经费概算。
项目调研是一项比较复杂和烦琐的工作，它的质量好坏直接影响到项目是否可以成功立项；同时，所收集的各种信息和资料也直接对日后项目实施有重要影响。因此，项目调研要求参与工作的人员既要有一定的专业知识，又要有高度的责任感。鼓励和提倡在尊重科学原则的同时，更多地采用综合方式和创新方式。一般情况下，首先由单位的技术主管部门组织学术委员会成员和技术骨干，通过分析获取的各种信息和资料，确定调研和立项的目标，既要适用，又要避免目标太宽或太窄。其次是制定调研与立项计划，根据前面列出的调研内容，在较短时间内进行调查与研究，作出是否立项的初步结论。
3.可行性研究
可行性研究是针对某个项目目标，为论证技术、工程、经济上是否科学、合理、可行而开展的调查、分析、评估的一种科学论证方法。对地质调查项目来说，主要是编制立项申请书。立项申请书的内容包括：
（1）技术经济部分：包括立项依据、目标任务、技术路线、实施方案、预期成果、主要实物工作量、组织管理和经费概算等，并附有关图件。
（2）资质部分：包括申报单位基本情况、工作业绩、组织结构和人员装备等。
（3）项目立项评估：项目立项评估是运用科学的方法，对立项报告进行综合分析，从而确定立项报告引用的资料是否真实，研究方法是否得当，所得结论是否正确，项目成果是否有人使用，为最终立项决策提供判断依据。在评估过程中，要着重从整体上衡量项目对社会和经济建设的作用，从国家地质工作对经济的支撑作用角度考虑项目的价值，同时要提交立项评估报告。其程序包括：
（1）初审。大区地调中心对立项申请进行初审，并提出初审意见后报中国地质调查局。
（2）组织专家论证。在初审的基础上，组织专家进行论证，并提出论证结果和意见，作为项目立项审批的依据。
（3）综合平衡和确定项目。在专家论证的基础上，根据国家对地质工作的需要和资金的可能，经综合平衡确定地质调查项目。
（4）确定项目承担单位。根据项目承担单位的资质条件和实际情况，通过招标或委托方式确定项目承担单位。
四、设计编写与审查
1.设计编写程序
设计是根据下达的任务，按照有关技术标准，结合工作区的实际情况而制定的具体工作方案。设计的目的是合理地确定工作部署，选择科学的技术方法、进行经费的合理安排，保证地质调查项目任务目标的完成。设计编写的依据主要是项目任务书、以往地质工作资料、相关技术标准和预算标准。其编写程序为：
（1）明确任务。项目承担单位应认真研究理解项目任务书所确定的任务目标，并将任务按年度或工作阶段逐一分解，按先后时间顺序进行排列。
（2）收集资料和现场踏勘。设计编写前要系统收集工作区内已有的相关资料，并进行分析整理，必要时要对项目工作区域进行野外现场踏勘。
（3）设计编制。设计编写时，项目负责人必须依据有关技术标准和有关要求，编制详细的设计提纲，报单位业务主管部门审批。项目组按批准的提纲，及时组织项目组成员，按时保质完成设计图表的编制和文稿编写工作。
（4）设计初审。设计初稿完成后，项目承担单位应组织初审，初审的重点是设计书的内容是否真实可靠，是否能满足任务书的要求。项目组应根据初审意见进行认真修改，完成设计书送审稿，经单位业务主管部门审核后送审。
2.设计的主要内容
地质调查项目的设计工作与实施基本上是由同一单位进行的，因此，项目设计书是项目的总体安排和部署，它是技术、进度、人员、设备和经费等多个计划的总和。具体内容包括下列7个方面。
（1）目标任务；
（2）地质工作程度综合评述；
（3）地质背景；
（4）技术路线和工作部署；
（5）实物工作量与预期成果；
（6）经费预算；
（7）组织措施。
3.设计编写要求
（1）依靠科技进步，充分运用地质新理论、新技术和新方法；
（2）充分收集并综合研究前人资料；
（3）符合有关专业规范、规定、操作规程和要求；
（4）按有关要求编制设计预算；
（5）内容完整、重点突出，附图、附表齐全。
4.设计审查程序
地质调查项目的设计审查工作由中国地质调查局统一组织，分级实施。重要项目由中国地质调查局组织审查，一般项目由大区地调中心或实施单位组织审查。
（1）按照地质调查局的统一安排，项目承担单位按规定向设计审查组织单位提交项目设计书（送审稿），同时附地质调查局下达的项目任务书和项目承担单位的初审意见书。
（2）项目设计审查组织单位接到项目设计书后，根据统一要求落实设计审查组织工作，并把设计审查工作的有关事项通知项目承担单位。
（3）设计审查组织单位聘请有关专家组成审查组，并预先把设计书（送审稿）送达审查组成员审阅。
（4）设计审查可以采用会议审查方式。审查组通过听取设计编写人员的介绍、提问和答辩，经过讨论，形成设计审查意见书，同时填写设计质量评分表。
（5）审查组成员的意见如发生重大分歧，应在设计审查意见书中如实反映。
5.设计审查的主要内容
设计审查的主要内容包括：目的任务、以往资料的收集和综合研究、工作部署、技术路线、工作方法及技术要求、实物工作量、经费预算、组织管理和质量保证措施和预期成果等。
不同专业应突出本专业的特点。
6.设计审查的认定
项目承担单位要根据专家审查意见书规定的时间内修改补充设计；中国地质调查局或大区地调中心对设计审查结果进行认定，经过认定的设计方可实施。
五、项目施工管理
项目施工是指在地质调查过程中，为完成某一地质调查项目任务，根据不同的地质条件和地质目的，选择适当的技术手段和技术方法而实施的实际工作。施工分为野外实地调查和室内研究两类。
1.准备工作
（1）依据项目设计和技术标准制定施工方案；
（2）编制野外作业计划；
（3）落实作业组织和物资装备；
（4）制定相关工作细则。
2.管理内容
（1）计划任务管理：按专业工种、按时间进度制定阶段性任务目标。例如矿产普查工作，可以分为地质组、矿产组、化探组和综合组，每个组都要在指定的时间完成相应的工作任务。
（2）生产技术管理：包括作业组织管理、技术业务指导和施工安全管理等。
（3）质量管理：制定质量责任制度，编制技术标准实施细则、作业指导书和质量检验标准，保证质量体系正常运行。
（4）经费财务管理：在批准的项目经费预算内，合理安排资金，严格开支标准和范围，按规定进行财务核算。地质调查项目经费的管理是过程管理中的一项很重要的内容，细化项目经费预算科目，科学测定定额，本着“谁花钱谁负责”的原则，确定各类科目的经费责任人，控制经费的开支。地质调查项目经费的开支，严格执行预算规定。例如，测试经费是根据设计的样品种类和数量按照测试定额确定的测试工作经费，只能用来分析测试设计的样品，不得随意增减测试样品的种类和样品数量。当设计与实际不符需要调整测试样品的种类和数量时，需书面请示项目下达单位，经同意后方可调整。由于各种原因没有完成设计的测试工作量而形成经费节余的，不能用来支付其他工作内容的开支。
（5）物资装备管理：确保野外施工必备的装备和物资供应。
（6）生活保障管理：积极创造条件，采取多种措施，努力改善野外工作人员的食宿条件和文化生活。
3.日常检查和年度检查
对地质调查项目进行日常检查和年度检查的目的是为了保证原始资料取得过程的真实性和正确性，由于地质调查野外作业获取原始资料的过程大多数情况是无法重复进行的，因此，对原始资料的日常检查和年度检查尤为重要。通过不同层次的监督检查，保证地质调查项目的工作质量和项目经费的合理使用。同时，对项目实施阶段性控制管理，提出阶段性工作的调整部署意见。具体组织可以分为项目组的日常检查、项目承担单位的常规检查、地区地调中心和中国地质调查局的抽查。检查的内容、数量和比例依次减少。
具体检查内容包括：
（1）工作进展和任务完成；
（2）地质成果；
（3）工作质量；
（4）经费使用。
检查形式有：
（1）野外现场检查。主要内容为：任务完成情况、地质工作成果、原始资料质量。
（2）年度成果汇报会或项目中期评估。主要内容为：工作进展、主要成果、存在问题、下一步工作建议等。
六、野外验收
野外验收是地质调查工作的重要阶段，为了检查项目任务的完成情况和保证成果报告的编写质量，必须做好野外验收工作。野外验收工作由地区地调中心或受委托的项目实施单位聘请项目监督审查专家和有关人员，按照规定的程序和要求进行。
1.野外验收的程序
（1）项目承担单位提出野外验收申请；
（2）项目主管单位组成专家组，并确定验收时间；
（3）项目实施单位提供全部野外原始资料和野外工作总结报告；
（4）专家组审查原始资料并按规定实地抽查；
（5）专家组提交野外验收报告。
2.野外验收的主要内容
（1）原始资料是否齐全、准确；
（2）是否完成了规定的目标、任务；
（3）是否完成了批准的工作量；
（4）项目工作部署、工程布置是否合理，工作质量是否符合各类规范、规定要求；
（5）地质资料综合整理、综合研究是否符合有关要求；
（6）质量管理体系执行情况是否正常；
（7）野外验收简报是否系统、全面；
（8）野外实地抽查是否合格。
3.提供野外验收的资料
（1）全部野外实际资料：
●野外原始图件；
●野外记录本、原始野外记录卡片、原始数据记录、相册、表格等；
●野外各类原始编录资料及相应的图件；
●样品鉴定、分析、测试送样单和分析测试结果；
●各类典型实物标本；
●过渡性综合解释成果资料和综合整理、综合研究成果资料；
●其他相关资料。
（2）质量检查记录：包括年度原始资料检查记录小结；
（3）野外工作总结：包括任务完成情况（含工作量），地质成果和质量等；
（4）提供野外检查路线及其地层、岩浆岩、构造、矿产等文字和图件资料。要求原始资料齐全、准确；文字、图件与实际相吻合。
4.野外补课
野外验收后，项目实施单位必须按验收意见组织野外补课，并向有关单位提交野外补课工作总结。
七、成果报告编写与审查
1.成果报告编写
报告编写是地调工作的最后阶段。通过总结整理野外资料，总结规律，提高认识。全面、准确地反映地质调查工作成果。该阶段要认真学习有关技术标准，制定具体要求，明确组织分工，落实责任制度，加强质量管理。
编写成果报告的程序：
（1）编写报告提纲；
（2）整理各类原始资料和数据处理；
（3）编制各类综合图件和文字报告；
（4）整理原本档案和实物资料，进行原本档案归档；
（5）在编写地质调查项目成果报告的同时，单位财务部门应简要编写项目财务报告，总结项目经费使用情况。
报告内容参照各专业的具体要求。
2.成果报告审查的依据
成果报告审查是地调项目工作内容的全面考核和取得成果的技术评定，是对项目成果质量最终把关。成果报告审查由中国地质调查局、地区地调中心或指定的单位聘请技术质量监审专家及有关人员进行。对成果报告进行评审的主要依据有：
（1）任务书、设计书、设计审批意见书；
（2）野外验收意见书；
（3）有关技术标准。
3.报告评审的主要内容
（1）主要地质成果是否符合规定的要求；
（2）各项技术资料是否齐全准确；
（3）地质成果的综合研究水平；
（4）地质成果和原始资料的符合程度；
（5）地质成果和综合图件的质量评价；
（6）存在的问题。
4.报告评审的程序
（1）项目实施单位提出报告审查申请；
（2）组织审查单位组成专家组，并确定审查时间和地点；
（3）项目实施单位提供所有资料并汇报成果报告主要内容；
（4）专家组审核各类资料、评议报告内容、提交审查意见书。
5.成果报告的审查认定
项目报告编写单位根据专家审查意见在规定的时间内对报告补充修改；中国地质调查局或地区地调中心对报告审查工作进行认定。认定内容包括：审查程序、审查专家的组成、报告是否符合设计任务要求、依据的技术标准、根据专家意见的修改情况等。
八、资料汇交
地质资料是项目成果的重要组成部分，项目承担单位对承担的地质调查项目形成的地质资料除了按规定向政府有关部门汇交外，必须按照中国地质调查局的规定，向中国地质调查局和地区地调中心汇交，作为部署新的地质调查工作的基础资料，由中国地质调查局提供政府和社会化服务。凡中国地质调查局组织实施的地质调查项目所形成的资料均应汇交。
1.汇交内容
地质调查成果资料、地质调查原始资料、地质调查实物资料。
2.汇交形式
地质调查成果资料应以正式印刷的纸介质资料和光（磁）盘数据资料两种形式汇交。
3.资料接收单位
向中国地质调查局资料管理部门或中国地质调查局委托的资料管理部门汇交，资料接收单位出具资料签收文据。
九、项目终结
项目任务终结是指项目所有工作结束后，对项目任务完成情况进行最终认定，这是项目管理的最后一个环节，认定结果可作为项目实施单位资质评定及有关部门奖励、惩罚等的重要依据。由中国地质调查局负责组织，地区地质调查中心负责实施。
1.内容
（1）成果报告审查情况；
（2）经费结算和审计情况；
（3）资料汇交情况；
（4）合同执行情况。
2.程序
（1）项目承担单位完成资料汇交任务后，提出终结申请；
（2）管理部门按照验收内容逐项审核；
（3）形成书面验收意见；
（4）项目完成，合同终止。
项目管理是一个封闭过程。从立项开始到项目终结，不论项目管理部门还是项目承担单位，都要有始有终，按照规定的时间和方式进行。项目管理又是不同层次的管理过程。不同层级的管理部门应负责不同项目层级的管理阶段和范围。比如中国地质调查局管理计划项目，地区地调中心负责管理工作项目，各承担单位负责工作项目的实施。承担哪个层级项目的单位负责本层级项目设计的编写，由上一层级组织审查，使整个过程得到有序地运行。
过程管理的重要性有哪些
过程管理的重要性有哪些，每一份工作的完成都像一条流水线，各部门负责各自的职责进行各自的分工，若想一份工作做的完美，就必须细分各个部门的管理，这就是过程管理，那么过程管理具有什么重要性呢。
过程管理的重要性有哪些1之所以企业实行过程管理，是因为它有以下四方面的重要性：
一、建立关系，呈现逻辑
过程可以把个人的优秀变成多人的优秀，再向组织能力的转变。也就是实现个人能力向组织能力的转变，即个人工作习惯服从组织管理过程。如果企业每一业务都在寻找个人英雄，一旦所谓的“能人”走了或者企业做大了，相应的工作就会受到影响。优秀的企业靠过程，只要过程在，核心竞争力就不会消失。
一般来讲，企业的过程主要涉及三个方面：
差旅过程
出差一般就是衣、食、住、行、保健、工作等内容，准备工作就要从这几个方面考虑，比如车票、身份证、钱、以及工作需要的笔记本、U盘、照相机等。经常出差的人，如果能事先准备一套“差旅过程”，出差前都按照这套过程进行准备，就不会遗忘重要物品。
会议过程
会议是企业经营管理离不开的活动，年终表彰大会、业务洽谈会、工作汇报会等。制作一套完整的“会议过程”，即使是新上任的主管，凭借这套过程，也能做好会议筹备、组织、召开工作。
过程的魅力就在于把1个人的优秀变成100个，乃至10000个人的优秀，最终形成的结果是：一个人的经验，大众受用，一时制定，永久得益。
标准化作业过程
在实际工作中，同样可以用到标准化作业过程，使得企业的生产经营都能够如期进行。
【案例】
某建材集团董事长，聘请了一位特别有经验的厂长。厂长患有糖尿病、高血压和冠心病，经常因病请假。董事长给厂长配了一位秘书。秘书忠诚度和文化水平都比较高，也有一定管理经验。秘书负责把厂长说过的话和做过的事情都记录下来，之后再整理出来，一年后整理成一套过程。后来，厂长生病不能工作，但是建材集团始终按照该厂长的那套过程在顺利地运行。
案例中所体现的就是SOP（Standard Operating Procedure），即标准作业过程，厂长一个人的优秀，变成了建材集团永远的`财富。
二、细分工作，明确职责
也就是分工合作，明确权责，解放管理者。
明确权责
权责是指权力和责任，不同部门的管理者要明确自己的权责，要有强烈的责任心。
曾经，某地区一条街道需要由原来的20米宽扩建成60米宽。扩建以后，交警按照交通规则在路上画好了车道和箭头，原来路边的电线杆就在路中间。一天傍晚，一个人开着崭新的宝马车撞到了电线杆上，结果车毁、人重伤。事故以后，副市长、副县长带着城建、公安、电力、电信等有关部门到现场，把老百姓反映的不合理的电线杆移走了。
从案例中可见，城建部门觉得只要修好路，就没有必要提醒电力、电信和公安部门；公安部门认为只要修好路、画好车道就可以；电力部门觉得没有接到移走电线杆的通知，就不需要做什么；电信部门觉得没有接到任何通知，也不需要做什么。所有问题都在出了事故以后才得到解决，实际上就是由于各部门的权责不够明确，使政府过程出现问题，最终造成了不可预想的后果。
解放管理者
实现过程化管理，企业可以把常规的、重复的、固定的职能固化，这样管理者将会有更多时间做其它事情。
很多企业，在员工较少的时候，工作进行得比较顺利，当员工和部门增多以后，要协调完成一件事情，就会变得非常困难。在这种情况下，一些领导把20%的精力用在经营发展上，把80%的精力用在处理协调、请示、上报等日常事务上，最终导致企业效率低下。
有一个老板，出差一个星期回到公司后，桌子放了一沓需要签字的文件，他看都不看，练书法一样完成了签字。有人问为什么可以直接签字，老板说只要看到财务总监签字，他就签字；财务总监说只要看财务科长签了字，她就签字；科长说只要看见出纳审了单子并签了字，他就签字。这样，一份文件上签了六、七个名字，而这个老板，用了两个小时签完所有的字。
三、精简工作，提高效率
精简工作中的繁琐环节，加快工作、业务流转速度，提高工作、业务效率，比如：
消除扯皮现象
在经营管理过程中，因缺乏过程，导致扯皮的现象时有发生。
比如小王报销差旅费时，找经理签字，经理说需要财务先审核票据，小王去找财务，财务说需要经理先确认是否该报销。在编制投标文件时，市场说需要采购报价，采购说需要工程报价，工程说凡是钱的事都是财务说了算。
消除重复劳动
在经营管理中，经常因过程不清晰，导致工作重复进行。
比如，每次出差都想着带的东西，每次开会都需构思会议方案。在道路两边，刚埋好供电电缆，又需抛开铺设通讯光缆；刚埋好通讯光缆，又需抛开铺设自来水管道；如此三番五次、五次三番，道路一直处于建设状态。
四、规范管理，精益生产
在生产经营过程中，员工常常会发生丢三落四的现象，如果有了工作过程，就可以帮助、提醒员工，及时完成过程中的所有环节。
一些企业文件，最终都要交给CEO甚至董事长来审批。事实上，并不是所有的文件都需要CEO、董事长审批。如果能简化这些繁杂、琐碎的工作，就能提高企业的工作效率。
所以，建立过程管理体系，工作清晰，职责明确，为顺利开展工作奠定了基础。
【总结】
在实际工作中，有了过程只是保证工作顺利开展的第一步，同时，还需要相应的管理制度、灵活的治理措施、科学的激励方案、良好的文化氛围、过程要与时俱进。只有这样，过程管理才能真正落地，才能起到效果。
过程管理的重要性有哪些2对成长企业来说，“成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业自身的管理条件”，从单纯的业务过程升级为管理过程是提升企业水平的重要一步。管理过程的制定水平成为影响成长型企业生存的关键要素。好的管理在于好的过程，好的过程在于好的执行。
企业发展到一定规模后，由企业一把手管理全部业务的局面难以为继，然而由于缺乏组织上的准备，没有系统地计划及在关键岗位上培养对象，管理团队薄弱，业务过程模糊，领导人长期事必躬亲，其他员工难以分担职责，严重影响企业发展后劲。
从另一个角度来看。企业发展靠两条腿，一是经营，二是管理。不同阶段的企业，经营和管理的比重是不一样的。初创企业经营是第一位的，首先要做生意，管理可以先不重视。因为管理是一个打基础的工作，是怕丢失什么的一个命题。初创企业，本来什么都没有，也不怕丢什么，那么主要是生存问题。
发展到一定阶段的企业最重要的就是管理。因为已经是有产阶级了，有了一定的营业规模和资源，首先考虑的是，先把目前的经营业绩保住，因为一旦出问题，第一，谈不上发展，第二，出任何的小问题，企业可能就经受不起，尤其是成长中的企业。所以说，初创企业重经营，成长型企业重管理。
管理有五个载体：
第一是理念。
要想管理，必须有一个明确的管理理念。管理应该建立在严格的制度之上，没有制度，空谈管理，是不可能的。所以管理理念是管理的出发点。
第二是结构。
采取什么样的管理结构、管理的架构，决定了管理的内容和管理的效果。
第三是工作过程。
过程制度好比法律，可以起到强制性的作用。
第四是管理的手段。
是人为？还是信息化？
第五是人。
人是最复杂的因素，因为人既是管理的操纵者又是被管理的对象，比较复杂，从这五个问题入手抓管理，就抓住了管理的钥匙。
从单纯的业务过程升级为管理过程是提升企业水平的重要一步。管理过程的制定水平成为影响成长型企业生存的又一关键要素。
好的过程在于好的执行
在成长型企业传统的业务处理过程中，经过定义的工作过程（通常是一些规章制度）是否能够按照预定的业务规则良好的执行，取决于参与过程的人的自觉性以及领导管理的尺度，也就是说人是过程执行中最善变的因素，这就决定了在业务执行过程中由于人为因素造成业务过程与预先规定的不一样。领导人在其中起着重要的表率作用。当然对于执行过程过程中的一些客观因素（如参与过程的某一人员外出）造成业务过程在特定的环节脱节，也会影响企业的工作效率。
对于很多成长型企业主来讲，在度过企业成长之初的危险期后，由于业务出身，很多时间依然用在处理具体业务上面，一不放心，二不习惯。领导人的很多精力淹没在日常工作中，协调、协调再协调取代了应该的管理工作。
让日常的基本业务交给规范的工作流处理，通过授权机制，解放自己的头脑，腾出时间思考企业的发展，处理危机，抓住商机，定期改进原有的工作流应是成长型企业主要关注的。
过程管理的重要性有哪些3过程管理最终目的是希望通过对过程管理来提高企业整体运作效率进而提高企业绩效。
过程管理覆盖的范围很广，对一般公司来讲可以从上至下的全面覆盖把公司的执行层面改造成以过程为导向的工作流。也可以仅仅针对部分业务进行过程优化。全面的过程管理适用于的公司，一般规模庞大人数众多，所以需要专门的过程管理来保证各个部门的工作协调一致，在统一的公司战略管理下有序行动。
关于过程管理更多信息可以了解一下蓝凌软件，蓝凌是国内知名的大平台OA服务商和国内领先的知识管理解决方案提供商，蓝凌过程管理平台LBPM更是获得全球权威机构Gartner专业认可。
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