为什么当我们成为企业
法律服务顾问后，企业对我们的认可度反而比没有签约前更低？为什么我们融入顾问单位的企业
文化那么难甚至受到排斥，我们甚至很难流畅持续地在顾问单位开展日常顾问工作？为什么？……。我能够知道并且可以告诉你的原因大概有这些：
A、签约后，你没有提供郑派慎系统有效的服务流程或方案；
B、你的服务能力或法律解决方案说的永远比你做的更美好；
C、你与顾问单位的各部门没有建立有效沟通机制；甚至顾问单位很多员工一年下来根本没几个认识你，你以为这体现了你的优越与尊贵，其实这正是你开展业务的障碍。
D、你通过熟人关系或其他人脉拿下顾问业务后，没有弱化“关系”的后续影响力，换句话说，企业没有感受到你的专业服务能力，企业可能是在给你“关系”的面子；
E、你的专业服务没有给顾问单位带去基本改变或实质影响。试举一例阐述相关服务流程：
S公司是一家隶属J集团的
影视传媒有限责任公司，J集团占股55%，公司主要业务有三块（其他附随业务不计），一是承接省电视台某频道某栏目的制作、传播、发布还有广告代理业务；二是收购该省各地级城市的电视台栏目运营运权；三是给省辖各地市、县运作大型文艺晚会，以推广当地风土人情，间接推动区域、县域商贸投资。经过竞标，我们所成为该公司2011度常年法律服务顾问。 我们的常年顾问流程是这样的： A、合同签署后，一个月内发布企业已经发生、正在发生、可能发生的经营、
管理、
财务、劳工等方面的书面风险评估与整改报告（见附表2-1，略）。该风险评估报告发给对象是J集团董事局（股东）、总经理（股东）、总导演（股东）、营运总监（类似CEO角色）。这个月的时间安排是这样的：第一个周，我率领我的团队执行助理拜会了S公司的总经理、总导演与营运总监，并在相关领导安排下，与各部门负责人开了一个见面沟通会，根据S公司的营运规律，设置了符合客观实际的工作联络机制。第二个周，我单独约见了各部门负责人，开始有针对性地了解S公司的详细营运模式。内容主要包括：S公司与省台的广告承接权利与义务、影视制作的流程与成本计算、广告招商的模式与渠道、主要业务运作流程与成本计算、财务流程与控制制度、劳资管理等。将前述主要内容制作成会谈笔录（见附表2-2），并在可能的情况下获取相关影印文件。第三个周，我将整理归类的各项问题，逐一与总经理核对详谈，主要了解制度设计的初衷与出发点、风险意见交换、未来可能的改变方式与条件等。第四个周，我将调查了解的情况向团队全体成员通报并开会研讨。最终后结合客观事实、法律规范、
商业风险与法律风险双重评估、制作书面建议报告。B、我们利用一个季度的时间切实推行经过公司核准同意后的整改计划。该整改计划结合我们律师事务所的绩效考核设计成标准的执行流程。由执行助理全面协调与不断纠正，并在律师事务所自动化信息管理系统内不断发布执行进度与执行情势变更事宜供首席律师参考，以随时机动灵活喊敬改变原来制定的部分步骤与思路。同时在自动化信息管理系统内适时通过客户端管理平羡扮台向S公司的各部门负责人发布执行情况简讯。这个标准流程比较冗长，且是结合我们所内部效考核设计，目的是将律师事务所的执行力与顾问单位的执行力结合在一起推进方案执行，分为8个部分约1万余字，我且试图通过其中一个部门执行流程进行说明（见附表23-34，略）。