六西格玛
管理的实施流程：
1、明确核心流程以及关键顾客
在企业发展的过程中，顾客需求分支以及产品服务分支越来越精细，明确的流程以及明确的顾客内容被逐渐细分，越来越难以看清。而六西念数格玛所产生作用的流程性问题，就被隐含在这些细碎的流程中，所以天行健咨询认为企业需要明确：
①核心流程；
②明确流程的关键绩效内容以及所针对的顾客；
③绘制流程图。
2、明确顾客的需求
六西格玛最关键的价值体现，就在于关注顾客需求获得产出价值。需要明确的一点是，顾客所指的并非单纯的外部消费者，内部管理所面对的员工同样属于顾客范畴，提升管理效率，同样要满足内部员工的需求。顾客反馈同样是系统性的，针对不同的顾客内容收集相关的顾客数据，并形成直接的顾客反馈战略。
①收集顾客数据；
②明确绩效指标以及细化的顾客需求说明；
③汇总顾客需求并进行归类分析。
3、确认绩效的当前状态
确认绩效就要对核心流程进行确认，了解当前流程的状态以及产出的价值。需要根据企业的现状，选择最好的方式对核心流程进行评估，如果企业资本紧缺，那么可以从一个核心流程的评估开始：
①确认评估指标：指标的确立，能够体现数据信息，并影响到顾仔搭首客的需求；
②界定评估指标：对评估指标的可操作性进行确认，避免产生无效操作或产生选择性错误；
③确定评估指标的数据来源；
④收集数据或资料；
⑤评估与检测：评估指标内容确认其价值；
⑥发现机会：从评估的结果中，分析误差，寻找变量，找到具有价值的改进机会。
4、确定优先性并实施DMAIC流程
对改进机会进行优先性的选择，以产出最大价值、最高企业获利或者最节省的资本消耗为选择标准，避免产生或增加选择性成本。DMAIC流程是六西格玛的主要内容，它明确了六西格玛的形式与内容，并在关注顾客节约企业成本的思想指引下，聚焦流程缺陷或问题的关键因素，实施持续而强烈的作用力，以最终实现项目的最高要求。
5、系统化六西格玛
单个六西格玛项目的成功实施，也并不能确保六西格玛推行的成功，项目的成功给管理者提供了一个可以借鉴或者可以引发舆论思考的方向，但这并非意味着六西枝烂格玛将取得持续的成功。此时，六西格玛在企业中的形态需要发生改变，它不再仅仅是一种可供使用的方法或者工具，而要形成一种系统或者管理思维，产生持续而有效的作用力。
①持续的评估与改进；
②明确流程责任与管理责；
③流程的反复。
可以把实施精益六西格玛管理咨询的整个过程分为准备、导入、成长、发展、成熟五个阶段。企业在导入精益六西格玛咨询前，需要先明确企业中长期的发展战略，组织最高管理层的
培训与研讨，确定六西格玛战略的定位与愿景目标，确认导入的方式，参观学习，甄选咨询、培训机构。完成这六项准备工作后，企业才能正式进入导入阶段。
六西格玛的导入将引起组织内成员在观念上、习惯上的冲突。如果导入阶段不能成功实施，六西格玛管理在组织中将很难被认可并推进下去，而且阻力会变得越来越大。因此，这个阶段的主要目标是制定一个推进六西格玛管理的总体计划，完成第一轮项目，并培养六西格玛管理的首批优良种子。
【1】咨询公司介入
成功导入是持续推进六西格玛管理的前提。
企业管理层决定导入六西格玛管理后，最好借助外力——六西格玛咨询与培训机构来推动。
【2】成立推进组织
要想保证六西格玛管理的成功导入，必须要有组织做保障，明确每一个参与六西格玛项目的成员的目标和职责，并系统地落实和考核。
六西格玛
办公室是企业西格玛管理推进的专职机构，主要职责是组织制定六西格玛中长期发展规划，并负责规划的执行、监督落实与评估。但是，推行六西格玛的企业在导入阶段往往没有把六西格玛办公室作为独立部门，50%以上的企业把它放在质量管理部或
人力资源部。这会让后续的推进工作很吃力。
实践证明，六西格玛办公室宜设置成独立部门。若导入阶段六西格玛项目的工作量不是太大，可以把它放在企划部或战略发展部。因为这两个部门在企业的影响力较大，比较容易调动各方资源。
【3】制定整体推进计划
组织一旦决定实施六西格玛，都希望能够快速启动，但是如果此时没有一个长期的合理规划，往往会使六西格玛的引入变成一次短期行为或一场运动。在启动六西格玛项目前，企业要先对长期的方向和目标进行考虑。一旦长期战略确定了，短期实施计划的制定就容易多了。这个长期战略就是我们所说的“六西格玛整体推进计划”，也有些企业称之为“企业六西格玛管理3～5年规划”。企业应从导入期开始就对规划有整体的思考和设计，在导入期结束时还要不断完善。导入阶段的运粗祥实施计划必须做得非常详细，每一个步骤都要非常清楚，并可执行。
组织在所制定的3～5年六西格玛规划中，应包括六西格玛在企业的愿景目标、六西格玛推进的切入点、六西格玛推进过程的主凳哗要测量指标、企业重点关注的领域、关键角色、六西格玛培训计划、项目报告、评审及全过程管理体系、奖励和认可计划、沟通并营造六西格玛氛围等要素。
六西格玛规划的初步制定，应该由企业六西格玛办公室牵头，企业高层参与，咨询公司做辅助引导。规划最好在导入期结束时出台。
【4】明确导入期战略目标
由于六西格玛规划会在导入期结束时制定并完善，所以在启动导入时，首先必须将导入期的目标十分明确地表达出来，比如说，选择哪些实施领域，要达到什么结果，具体的指标是什么，通过多少个黑带项目去实现，培养多少个黑带、绿带，黑带、绿带培训与咨询的时间怎么安排等。
【5】倡导者培训
六西格玛管理基本上对组织中的任何人来说都是新事物，每个人都要学习。但是，前面已经谈到，每个人在组织中承担不同的角色，不同角色学习的内容应该各有侧重。
导入期的倡导者大都是由组织最高管理团队成员或二级机构的高层管理团队组成的。很多已经成功导入六西格玛的企业，让所有中高层干部都接受六西格玛倡导培训，统一并提高所有中高层干部对六西格玛管理的认识，从而可以减少后续推动时因为有些人认知不够带来的阻力。
【6】筛选首轮改进项目
六西格玛管理项目中的首轮项目能否成功，是导入期成败的关键。首轮项目一旦成功，就可以让组织成员清楚地了解六西格玛的含义及其对组织的意义，帮助组织成员接受六西格玛，从而可以顺利引入。许多人就是从首轮旁搏项目成功后开始接受六西格玛的。因此，首轮项目的选择非常重要，应该做一些特殊的考虑。
一个好的六西格玛项目具有以下特点：项目要与企业战略或某个关键业务目标相联系，并为这个目标的实现作出贡献；倡导者关心，并期望实现它；支持客户满意度的改善；产生的影响大——业绩提高80%以上，其中，黑带项目获得收益大于80万元，绿带项目大于30万元；具有合适的周期——可以在4～6个月时间内完成；有清楚的量化度量指标；可以辨别缺陷是什么，并且计算缺陷的发生次数；得到管理层的支持和批准。
选择好六西格玛项目是成功的一半。对首轮六西格玛项目来说，还需要考虑的是项目成功的把握——不是所有项目都能顺利地达到预期目标。但对首轮项目来说，应该有80%～90%的成功概率。一般来说，我国企业大都选择提高产品质量、缩短产品交付周期、降低成本作为首轮项目。
【7】选择首批优秀种子
首批六西格玛黑带人选，是六西格玛能否顺利导入的关键。他们具有双重作用：他们不仅是首轮项目成功实施的关键成员，要让人们看到六西格玛在本企业能够成功落实；他们还是未来组织实施六西格玛的骨干，他们中的一些人要继续发展成为组织自身的六西格玛专家，将承担培养黑带和绿带的责任，或担当黑带大师的职责，为组织今后的六西格玛推进工作提供策划和技术支持。选择首批黑带人员的时候，要牢记的是他们不仅要掌握六西格玛的方法，还需要接受六西格玛的价值观；他们不但要克服组织内各方面的阻力，还要领导自己的项目团队解决跨部门的复杂问题。因此，选择首批黑带人员时不仅要考虑这些人员的技术能力，而且要考虑他们的领导能力，以及是否具有在困难面前坚忍不拔的精神。组织应当将最好的人力资源投入到首轮六西格玛黑带培训和项目实施之中。
一般来说，六西格玛黑带人选应当具备下述特质：清楚地了解组织的经营目标；具有3年以上的企业工作经验，了解企业的运作；最好有工科背景；有全局意识；具有较好的思维能力和分析技能；有较强的沟通、协调能力；具有较强的运用技术解决问题能力；具有较强的
财务敏感度；具有较好的计算机应用能力；具有一定的领导能力和经验；具有开放性的思维，愿意接受新知识；具有乐观、坚韧、执着、不惧怕困难的精神；能够得到人们的尊敬。
企业应从战略的高度先选择黑带、绿带项目，然后再根据项目所在领域选择黑带、绿带人选。
【8】召开启动大会
启动大会的主要目的是吹响六西格玛的战斗号角，营造六西格玛管理的氛围，公开表达各相关组织和成员的承诺，鼓舞斗志、树立信心，并激起全体干部、员工对六西格玛管理的支持。
启动大会的主要参与者应包括企业高层领导、六西格玛推进委员会成员、六西格玛办公室成员、企业各部门领导、财务部和人力资源部相关人员、首期项目倡导者、黑带学员、绿带学员、黑带项目的核心成员。此外，企业还应邀请咨询公司领导及主要咨询顾问参加。
【9】首轮黑带、绿带培训
首轮黑带培训实施是否成功，直接关系到首轮六西格玛项目的成败，进而影响到六西格玛的顺利导入。
带着项目学习是黑带培训的一大特点。参加学习的人都应有一个明确的项目，一边学习一边实践。六西格玛黑带培训一般按阶段展开，分为DM、A、I、C四个阶段培训。每一阶段的培训大约为1个星期，随后用3个星期左右时间做项目。在下一次培训前要先报告前一阶段项目实施的情况。绿带分DM、AIC两个阶段培训，内容是黑带的浓缩。
培训内容主要包括：六西格玛的理念、解决问题的DMAIC流程、统计技术等，使受训者具备解决复杂问题所需要的技能。其中，影响力、亲和力、团队工作能力、沟通能力等培训也很重要。
【10】黑带、绿带项目咨询
因为六西格玛的推进实施是采用的是“培训—项目实践—培训—项目实践”这样交替循环的方式进行，所以一般咨询公司的咨询师会分阶段为改进项目提供一对一的辅导咨询。黑带分四次进行改进项目辅导咨询，绿带分两次进行改进项目的辅导咨询。咨询的主要目的有三个：辅导学员进一步掌握六西格玛管理的知识、方法与工具，确保六西格玛改进项目的方向不偏离，帮助学员正确使用六西格玛方法与工具去解决企业的实际问题，并达到改进目标。
【11】黄带培训
组织可以给部分基层经理、技术骨干、黑带项目的核心成员等进行1～3天的六西格玛基础知识培训，我们可以称之为黄带培训，目的是让企业的基层经理与技术骨干都了解六西格玛知识，积极配合并参与到六西格玛的黑带、绿带改进活动中来，并加大首轮黑带、绿带项目的支持力度。但有些企业把黄带培训放在成长阶段来做。
【12】体系的初步建设
六西格玛管理体系的初步建设，是指导入阶段的基础保障体系建设。这不需要做到面面俱到，但关键制度必须建立起来，才能为导入阶段的顺利执行和成功落实提供保障。
这些制度主要包括以下几方面内容：
其一，建立六西格玛项目核算标准。每一个六西格玛项目最后都要以财务来证明项目的收益，所以，企业要让财务部门根据六西格玛的项目要求制定一个统一的六西格玛项目财务核算标准，每个六西格玛项目都要按照企业相关标准核算出项目的财务收益。同时，财务部门在项目结束时还要对每一个六西格玛项目的财务收益进行审核、确认。
其二，建立六西格玛管理目标考核制度。要使六西格玛工作落到实处，就要将六西格玛工作纳入部门及个人的绩效考核中。比如说在GE公司，六西格玛工作占部门考核指标的40%。六西格玛项目中不同角色在其绩效考核指标中所占比重有所不同。一般来说，推荐部门可占10%~30%，倡导者可占10%~20%，黑带可占60%~100%，绿带可占20%~50%。
其三，建立奖励与认可体系。六西格玛需要人们全身心地投入。奖励和认可体系的建立可以调动人们参与六西格玛工作的积极性。
其四，建立项目管理制度。组织应制定从立项、过程监控，到结果评估全过程的管理制度，这有利于六西格玛项目的顺利实施。
【13】改进项目评审
为了将六西格玛管理不断推进并产生实际结果，需要对六西格玛项目的实施情况不断进行跟踪，包括跟踪项目立项情况、项目目标、项目效益、进展程度、阶段成果等。这是对项目进度和结果的有效促进手段。首期黑带、绿带项目一般要分成两个层面评审。
第一个层面评审由项目倡导者牵头，通常每一周或两周评审一次。评审的形式可灵活多样，项目组全员都要参加。建议评审内容包括DMAIC的进展与要求对比情况、阶段取得的成果、遇到的问题及
营造六西格玛氛围可以从多个方面努力：
其一，高层领导动员与宣讲。企业六西格玛的定位、愿景和目标确定后，高层领导应在适当的场合予以阐明，通过中层经理、基层经理和各级倡导者，六西格玛黑带、绿带学员层层传递，让的人知晓六西格玛的意义和做法。
其二，参与业界交流。六西格玛办公室成员和公司主要倡导者可以带领骨干成员到类似或同行业中实施六西格玛管理的单位进行学习交流，或参与国内相关交流活动，并将交流成果和心得在公司内部进行宣传。
其三，搭建日常交流平台。在导入初期，六西格玛办公室应定期组织学员召开研讨交流会。六西格玛导入到一定阶段，企业可在内部办公网上建立六西格玛等交流平台，学员可将学习体会或疑问拿到这个平台上进行交流与研讨。
其四，
文化内涵、六西格玛管理进度与成果的可视化。企业可将六西格玛的基本概念与相关术语制成六西格玛手册发给全员，将六西格玛管理的核
心理念制成标语张贴在企业显着位置，将六西格玛项目的进度和成果公布在公告栏或内部中。
其五，表彰优秀工作者。在导入阶段建立管理系统时，需建立相应的激励机制，并将激励机制广而告之。在项目进行阶段评审及最终评审后，要将激励机制予以兑现。召开公开的表彰大会，鼓励优秀代表分享、交流六西格玛实践的心得。
其六，六西格玛管理理念的工作化，六西格玛语言的日常化。要使六西格玛的方法论和核心理念不仅应用在六西格玛项目中，还要应用在日常工作中，凡事都要用数据说话。
【14】召开总结大会
总结大会要总结导入阶段的改进效果和成功经验，为优秀的黑带学员、绿带学员、倡导者、团队颁发证书。总结会是分享成功经验的机会，这也是让管理者、员工了解六西格玛管理的好机会。
与此同时，总结大会要根据六西格玛管理的3～5年规划，提出下一阶段的目标要求，起到承前起后的作用。